Mehr Erfolg: Das Strategieprogramm VIG 25

Die VIG-Gruppe hat ein Strategieprogramm für die nächsten fünf Jahre festgelegt. Mehr Effizienz, mehr Kund:innennähe und mehr Wertschöpfung bereiten den Boden für mehr nachhaltigen Erfolg.

VIG 25 – einfach erklärt

Gemeinsam mit den CEOs der Gruppengesellschaften hat das Management der VIG Holding das Strategieprogramm VIG 25 für den Zeitraum 2021 bis 2025 entwickelt. Aufbauend auf dem erfolgreichen Arbeitsprogramm Agenda 2020 trägt es dazu bei, die strategischen Ziele zu erreichen: Ausbau der führenden Marktposition in CEE, Schaffen von nachhaltigem Wert sowie Nachhaltigkeitsziele in den Bereichen Gesellschaft, Kund:innen und Mitarbeiter:innen.

Eine Welt im Umbruch

Ausgangspunkt für das neue Strategiepgrogramm war eine Analyse der wichtigsten Trends und deren Auswirkungen auf die Versicherungswirtschaft.

Trends und Entwicklungen

Evolution statt Revolution

Neue technische Lösungsansätze und digitale Entwicklungen im Umfeld des Versicherungsgeschäfts werden ihre Auswirkungen nicht unmittelbar, sondern kontinuierlich entfalten. Neue Akteur:innen wie InsurTechs treiben Innovationen voran und verbessern im Rahmen von Kooperationen die Geschäftsmodelle der etablierten Versicherungsbranche. Die Bestrebungen zur digitalen Transformation der gesamten VIG-Gruppe müssen daher fortgesetzt und intensiviert werden. Ebenso die systematische Suche nach neuen Ideen und unterstützenden Technologien.

Niedrigzinsumfeld

Das niedrige Realzinsniveau wird in den nächsten Jahren vermutlich weiter fortbestehen, was die Erträge sinken und den Kostendruck steigen lässt. Um diesen Entwicklungen entgegenzuwirken, muss die VIG-Gruppe noch effizienter werden und ihre Produktivität weiter steigern.

Zunehmende Regulatorik und Ansprüche von Interessensgruppen

Schon heute gehört der Versicherungssektor zu den am strengsten regulierten und überwachten in der EU. Zahlreiche neue Vorschriften stehen ins Haus, die neue EU-Taxonomie für nachhaltige Anlagen ist nur ein Teil davon. Zudem wächst der Druck von Interessensgruppen und Meinungsmachern, um ihre Anliegen öffentlichkeitswirksam zu positionieren und bei Unternehmen auf die Agenda zu bringen.

Kund:innenzugang ist zentral

Durch die Digitalisierung haben sich die Erwartungen und das Verhalten der Verbraucher:innen verändert. Vor allem die „Millennials“ und die „Generation Z“, also alle seit 1980 Geborenen, bevorzugen eine hohe Flexibilität und maßgeschneiderte Angebote, auf die sie jederzeit und überall zugreifen können. Versicherungsunternehmen müssen die Bedürfnisse jüngerer Generationen besser verstehen und verstärkt auf hybride Formen des Vertriebs setzen, die persönliche und digitale Kommunikation kombinieren.

Erosion der Versicherung als Stand-alone-Produkt

Versicherungslösungen werden immer häufiger integrativer Bestandteil eines anderen Produktes oder Services, vor allem im Bereich der Nichtlebensversicherung. Dadurch verschwindet die Versicherung in manchen Bereichen als eigenständiges Produkt. Zum Beispiel beinhaltet eine Kreditkarte automatisch eine Reiseversicherungsdeckung.

Digitale Plattformen und Ökosysteme

Neue Wege der Kund:innenansprache werden wichtiger: Zum einen sind Plattformen relevant, die in der Regel von einem versicherungsfremden Anbieter betrieben werden. Versicherungsunternehmen können vom bestehenden Kund:innenstamm einer solchen Plattform profitieren und ihm mit Produkten und Lösungen einen Mehrwert bieten. Ökosysteme wiederum bieten Kund:innen eine Reihe von Services rund um ein bestimmtes Grundbedürfnis wie etwa Wohnen oder Gesundheit. Die VIG-Gruppe will Kund:innen ansprechen und binden, indem sie attraktive Lösungen rund um solche Bedürfnisse anbietet und dabei mit der eigenen Marke sichtbar bleibt. Kooperationen mit Unternehmen aus anderen Branchen werden wichtiger.

Latenter Bedarf an Risikoabsicherung

Verbraucher:innen und Unternehmen erkennen oft nicht ihren eigenen Bedarf an Risikoabsicherung und Versicherungslösungen. Dies kann im Versicherungsfall bei langfristigen Produkten wie Lebens- oder Krankenversicherungen besonders schwerwiegende Folgen für Kund:innen haben. Daher müssen Versicherungsunternehmen dazu beitragen, dass Menschen die Bedeutung von Risikovorsorge und mögliche Lösungen des Risikomanagements besser verstehen – und so rechtzeitig den individuellen Vorsorgebedarf erkennen und entsprechend abdecken.

Die Anforderungen

Aus dieser Analyse kristallisierten sich einige grundlegende Anforderungen heraus, welche die Gruppe im Sinne ihrer nachhaltig erfolgreichen Entwicklung bewältigen muss.

  • Nachhaltigkeit als integralen Bestandteil des Geschäftsmodells stärken
  • Effizienz und Produktivität im operativen Geschäft weiter steigern und damit verbunden die digitale Transformation fortsetzen und intensivieren
  • Neue Wege der Ansprache und Bindung von Kund:innen entwickeln, um auf geänderte Erwartungen und Verhaltensweisen der Verbraucher:innen zu reagieren
  • Das Verständnis der Verbraucher:innen für die Bedeutung von Risikovorsorge fördern

Strategische Stoßrichtungen in drei Horizonten

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, wird die VIG-Gruppe ihr Geschäftsmodell durch gezielte Aktivitäten in drei strategischen Stoßrichtungen optimieren, ausbauen und erweitern – und auf diese Weise für mehr Effizienz, mehr Kund:inennähe und mehr Wertschöpfung sorgen.

  • Mehr Effizienz
  • Optimierung des Geschäftsmodells durch Produktivitäts- und Effizienzsteigerungen
    • Vereinfachung von Prozessen und Automatisierung
    • Austausch und Umsetzung von Best-Practice-Beispielen
    • Weitere Optimierungen im Underwriting und in der Preisgestaltung
  • Mehr Kund:innennähe
  • Ausbau des Geschäftsmodells durch neue Wege der Ansprache und Erweiterung des Produktangebots durch Services für zusätzlichen Kund:innennutzen
    • Erhöhung der Sichtbarkeit der Marken und Attraktivität der Produkte
    • Verstärkte Nutzung eines hybriden Vertriebsansatzes, der persönliche und digitale Kontakte kombiniert
  • Mehr Wertschöpfung
  • Erweiterung des Geschäftsmodells und der Wertschöpfungskette über das Versicherungsgeschäft hinaus
    • Verstärkter Fokus auf Asset Management und Pensionsfondsgeschäft
    • Etablierung von Ökosystemen
    • Förderung des Bewusstseins für Vorsorge und Risikoabsicherung